politische Grundsätze

Teil 2

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Konkrete Handlungsfelder

Eine gute Binnenstruktur in einer Gewerkschaft wie der unsrigen soll kein Selbstzweck sein. Einerseits müssen wir die Interessen der Mitglieder durch transparente Gremienarbeit erfassen und nach außen vertreten, andererseits können wir ob unserer Größe nicht zu jedem politischen Einzel-Anlass rein basisdemokratische Befragungen durchführen. Alle guten Strukturen und Zielbilder dienen letztlich nur dazu, eine gute Ausgangslage für die Gewerkschaftsarbeit zu schaffen, denn mit jeder Gremienwahl sprecht ihr euren jeweils gewählten Vertretern zunächst das Vertrauen aus, für euch zu arbeiten.

Besonders wichtig ist uns dabei im Zusammenhang mit diesen Wahlen zum Vorstand, zum Beirat, zur GruKo und zum Kassenprüfer: Wir werden bei der Wahl dieser Gremien keinerlei Tarifforderungen aufstellen oder Tarifversprechen abgeben. Wir kandidieren sämtlich nicht für Tarifkommissionen der verschiedenen Airlines. Diese sind allesamt bereits gewählt und dafür zuständig. Als bestehende Tarifkommissionen haben sie gerade im Krisenjahr 2019 durch ihre kontinuierliche, besonnene Arbeit an ihren tarifpolitischen Konzepten -in enger Zusammenarbeit mit dem Hauptamt und den verbliebenen Vorständen- bewiesen, dass sie sich nicht in einen Abwärtsstrudel mit hineinziehen lassen.

Es gibt allerdings übergeordnete Leitplanken, die auch für die Tarifpolitik der Tarifkommissionen wichtig sind. Wir möchten Euch gerne KIarheit darüber geben, hinter welchen gewerkschaftlichen Grundwerten und übergeordneten Zielen wir uns als Team versammeln und diese immer mit in unsere Überlegungen einbeziehen werden

Tarifpolitische Leitplanken

Rote Linien

Wir haben in unterschiedlichen Funktionen gelernt, dass das Leben aus Kompromissen besteht. Allerdings kann man beobachten was passiert, wenn bei allem Pragmatismus Grundsätze aufgegeben werden. In unserer Interessensvertretung geben wir uns Leitplanken, die wir nicht überschreiten wollen. Nicht immer lässt sich dies zu 100% einhalten, doch das Ziel dahinter werden wir nicht aus den Augen verlieren.

Ein Beispiel haben wir gerade bei der Condor erlebt. Dort haben wir sehr pragmatisch an Einsparungen zur Sanierung der insolventen Condor mitgearbeitet, konnten die Verträge aber am Ende nicht unterschreiben, da wir zusätzlich die Kündigung von 150 Condorianern mittragen sollten obwohl dies vermeidbar war. 150 Einzelschicksale lassen sich nicht gegen geringere Einschnitte bei 1700 Condor-Mitarbeitern aufwiegen. Dies als Beispiel für eine unserer roten Linien.

Schlagwortartig gibt es einen weiteren Katalog von Punkten, die wir als nicht tragbar ansehen. Teils, weil wir aus eigenen Fehlern lernen müssen, teils weil wir das schon immer so gesehen haben:

  • sachgrundlos befristete Arbeitsverhältnisse, egal in welcher Airline
  • Leiharbeit
  • Generationen-Ungerechtigkeit – z.B. Versorgung nur für “Bestand” und die “neue Generation” bekommt eben keine oder eine schlechtere
  • Unausgewogenheiten innerhalb einer Kabine in einer Airline, sei es an Funktionsgruppen-Grenzen entlang, oder standortbedingt: der Ausgleich innerhalb eines jeden Kabinen-Kollektivs wird immer ein Ziel für uns bleiben
  • Fremd-Bereederung
Binnenstruktur

So sehr wir als Kabinencrews operative Hierarchien gewohnt sind, so sehr haben wir als UFOs alle den Anspruch, politische Ziele gemeinsam zu entwickeln und zu verwirklichen. Das Thema Binnenstruktur dreht sich darum, in welchen Beziehungen die einzelnen UFO-Gremien zueinander stehen.

Die bisherige Binnenstruktur der UFO weist neben dem

  • Vorstand,
  • den Tarifkommissionen,
  • der 2019 gegründeten GruKo
  • dem Hauptamt
auch die Arbeitsgruppen auf.

Der Vorstand ist das Organ, das für Entscheidungen die Verantwortung trägt. So regelt es das Vereinsrecht.

Allerdings spielt die tatsächliche Verzahnung zwischen allen genannten Gremien und Arbeitsebenen die entscheidende Rolle bei der politischen Willensbildung innerhalb der UFO und der dann zu erfolgenden Umsetzung nach außen(Sowie auch der Austausch mit Vertretern im Betrieb, etwa in den jeweiligen PVen und den Schwerbehindertenvertretungen).

Aufgaben der Gremien regelt die Aufgabenordnung.

Kein Gremium wird dabei auf das reine “Zuliefern” der Ergebnisse seiner Aufgaben reduziert. Im Gegenzug wird kein Gremium darauf reduziert, nur die Ergebnisse der anderen Gremien umzusetzen.

Weder liefert der Vorstand „nur“ die Verantwortungsübernahme im rechtlichen Sinne ab, noch liefert eine Tarifkommission „alleine“ ein Tarifkonzept für die jeweilige Airline ab. Das bedeutet nicht, dass die Tarifkommission nicht autonom arbeitet – sondern dass es einer detaillierten Abstimmung zwischen den Gremien bedarf.

Der Beirat ist nicht an Tarifverhandlungen in einer Airline beteiligt, erfüllt aber u.a. die unverzichtbare Funktion von Begleitung und Beratung des Vorstandes.

Da es hier in den Jahren 2018/2019 viele Missverständnisse gab, müssen die Beziehungen der Gremien untereinander und zum Hauptamt überdacht und nachvollziehbar neu formuliert werden. Auch hierfür gibt es gute Ansätze in der GruKo, die wiederum nicht alleine eine neue Satzung “abliefert”.

Daher meinen wir auch, dass alle gerade neu zu wählenden Gremien auch Menschen brauchen, die direkte Erfahrungen aus Verhandlungen, aus erfolgreichen und gescheiterten (!) Umsetzungen von Vertragswerken und aus der bisherigen Zusammenarbeit im Hauptamt mitbringen sollen – ganz nach unserem Motto, dass ein kompletter Abriss und Neubau weniger zielgerichtet wirken kann als eine tatsächliche Sanierung mit alter Expertise und neuem Input.

Grundsatzziele

Neben der reinen Tarifpolitik, die sich immer sowohl auf den einzelnen Betrieb als auch die Branche bzw. mehrere von uns vertretene Airlines beziehen wird, hat die Gewerkschaft viele weitere Themen und Aufgabenfelder.
Sei es

  • Entwicklung berufspolitischer Ziele
  • umfassender Arbeitsschutz
  • Gesundheitsthemen
  • gesetzliche Regularien für Fliegendes Personal (z.B. EASA-Flugdienstzeiten)
  • Regulierungsthemen der Airline-Industrie (z.B. Lobbyarbeit gegen eine Luftverkehrsabgabe, Standort Deutschland)

Hier übernehmen wir eine monothematische Interessenvertretung für Kabinen-Beschäftigte. Das mag sich “egoistisch” anhören, doch als Vertreter der Kabinenmitarbeiter ist es nicht unsere Aufgabe, die Lärmschutz-Themen von Flughafen-Anwohnern genauso hoch zu priorisieren, wie die Arbeitsplatzsicherheit von über 30.000 Kabinenmitarbeitern. Hier schützen und fördern wir die Interessen der Kabine.

Hierfür müssen wir auch die bundespolitische und europa-politische Bühne wieder besser bespielen, als dies in 2019 erfolgte.

Für das Jahr 2020 wird UFO nach unseren Vorstellungen ihr Engagement in der EurECCA fortsetzen, da gerade gegen Ende 2020/Beginn 2021 wieder neue EU-Regularien zu Flight Time Limitations beschlossen werden sollen. Die Arbeitgeberseite betreibt intensives Lobbying – wir werden mit anderen europäischen Gewerkschaften hier mitspielen müssen!

Zu unserer zukünftigen Arbeitsweise
Rollenverständnis:
Die Rolle der verschiedenen Gremien selbst, aber auch der einzelnen Gremienmitglieder muss klarer geschärft werden. Die Gremien bilden zusammen die UFO ab, nicht als Antagonisten, nicht per se einander kontrollierend oder overrulend.

Natürlich hat der Beirat eine Kontrollfunktion im Sinne der Mitgliederschaft – aber er hat neben der Kontrolle auch Verantwortung. Den Beirat zu einem “Daumen hoch/Daumen runter-Gremium” zu degradieren, wird unserer Vorstellung von Beiratsarbeit nicht gerecht.

Entscheidungen, auch finanzielle, sollen mit dem Beirat geteilt werden. Sie sollten inhaltlich miteinander diskutiert werden. Auch hier bedarf es vielerlei Rückbesinnung auf unsere ursprüngliche Ausrichtung als Flugbegleitergewerkschaft, die andererseits enorm gewachsen ist und sich immer komplexeren Herausforderungen in der Arbeitswelt stellen muss.

Hier ein neues Verständnis der Gremien anzudenken wird auch Aufgabe der Grundsatzkommission sein, die Satzungsänderungs-Vorschläge zu einer neuen Struktur für die Mitgliedschaft vordenken und erarbeiten soll.

Berufspolitik:
Was ist damit genau gemeint? – Nicht nur die Weiterentwicklung vom SMP, sondern auch die Stärkung/Sicherung/Weiterentwicklung der Purser-Rolle in den verschiedenen Airlines, die zusätzliche Qualifizierung von FB in den verschiedenen Airlines.

Interner Umgang:
Konfliktlösungsmechanismen müssen schneller wirken als in der Vergangenheit. Ein Aussitzen von Konflikten, ein Verschanzen von Gruppen, Grüppchen und Fraktionen oder gar ganzer Gremien darf nicht unkommentiert über längere Zeit einfach fortgesetzt werden, auch wenn die formalen Gegebenheiten (Tagesordnungen, Sitzungen) dies bisweilen zulassen.

Schiedsstellenprozesse müssen klarer definiert werden (für jedes normale Mitglied verständlich), sie müssen vor allem aber effektiver zur Arbeit kommen können – sollte es wirklich nötig werden, interne Konflikte über diesen Weg zu befrieden.

Um Konflikte zu lösen ist aber noch etwas anderes benötigt und das gilt ganz unabhängig davon, wer welche Wahl für sich entscheidet: persönliche Integrität und der Wille im Sinne der UFO und ihrer Mitglieder Konflikte demokratisch beizulegen. Für uns als Kandidaten des Teams #nomoregames ist das selbstverständlich.

Fehlerkultur:
Schneller und effektiver als bisher müssen gremienübergreifend Fehlentwicklungen benannt und gemeinsam gelöst werden.Unabhängig davon, ob es sich um tarifpolitische Fehlentwicklungen in einem Betrieb, handwerkliche vertragliche Fehler oder interne Kommunikationslücken oder Missverständnisse handelt.

Mitgliedschaft:
Kommunikationswege und -formate müssen überdacht werden. Die Entwicklung einer anwenderfreundlichen, moderierten UFO-internen Austauschplattform wird vielfach als Wunsch geäußert, andererseits gibt es eine social-media-Realität da draußen, die wir weder ignorieren können noch wollen. Soziale Medien bergen immenses Potenzial in alle Richtungen: im besten Fall dienen sie als extrem schnelles, gut zugängliches Informationsmedium. Hier die richtige Balance zu finden, oder auch die heutigen technischen Möglichkeiten besser zu nutzen, damit das “normale Mitglied” schneller und verlässlicher Informationen erhält, wird eine riesige Herausforderung werden!

Dafür müssen wir die Strategien für die verschiedenen Kanäle in den sozialen Medien weiterentwickeln und zusätzlich eine genaue Bestandsaufnahme machen: Welche Formate haben wir? Sind sie zielführend oder müssen sie verändert, erweitert, ergänzt werden? Welche Medien nutzen wir? Auf welchen Kanälen erreichen wir die verschiedenen Gruppen in den verschiedenen Kabinen am besten (Stichwort Zielgruppe)?

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Teil 3 erscheint in Kürze